组织变慢时，第一反应是加人，第二反应是加会。砍掉一层管理听起来激进，但只有在三个条件同时成立时才值得做，否则只是把混乱换个位置。
信息能直接到人
先看一件事从店长传到执行者要经过几个节点。超过三个节点，且每个节点都要转述一次，就说明这一层只是在转发。系统里有工单、排班、库存三张表可查时，转发的必要性会明显下降。
跨度撑得住
一名管理者直接带的人超过八个，砍层后必然失控；少于四个，这一层本来就可有可无。把现有团队的汇报关系画出来，算清每个人的直接下属数，再决定砍哪一层。
跨度只是必要条件。还要看业务是否标准化，标准化程度低的门店，跨度再合理也带不动。先做流程，再动架构。
考核能重写
砍层往往伴随考核口径变化。原先按门店考核，砍层后要按区域或按项目考核。考核表不改，被砍掉的那层责任会落到一线，人走得更快。改考核至少预留一个季度做过渡。
过渡期内两套考核并行，旧口径只做参考，新口径决定奖金。并行的月份里，数据要每周核对一次。
先做一次演练
不急着改架构，先让目标层级的负责人代理一个月，开会、审批、排班都走新路径，原层级只旁听。一个月后看三件事，决策是否变快、错误是否增加、谁在补位。三项都过得去，再正式调整。
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