创新管理失败的常见原因，是项目太多而不是太少。立项前问三个问题，能刷掉大半伪需求。
问题一，改变谁的哪个动作
把创新描述成一个具体动作的改变：客户少跑一次、咨询师少填一张表、医生少等十分钟。说不清动作，就还停在概念层。引进新设备只是工具，不构成创新本身。把动作写成一句话，主语是客户或员工，不写机构。写不出来，说明还没想清楚。
问题二，谁负责收尾
每个创新项目指定一个收尾人，负责上线三个月后的复盘与关停。没有收尾人的项目，会在预算里长期挂着，占资源不产出。收尾人要有预算签字权，否则复盘结论落不了地。
问题三，失败的信号是什么
立项时写下终止条件：连续两个月使用率低于三成、投诉上升、单次成本高于替代方案，满足任一条即停。预先写好的终止条件，比事后争论体面。终止条件在启动会上念一遍，让所有人知道这是流程，不是威胁。
并行的三条线
技术、流程、人才三条线可以同时推进，但每条线同期只允许一个项目进入试点。超过这个数量，中层的时间会被切碎，执行质量整体下降。跨线抽调人手超过两周，原岗位排班就会出问题。试点规模按这个约束倒推，不按野心定。可执行的动作：把现有创新清单摊开，按这三个问题逐项过一遍，通不过的当场关停，把预算集中到通过的两项上。
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