看板做得再漂亮，如果指标异动时没人知道该做什么，它就只是一块屏幕。判断一个指标值不值得留在看板上，先看它有没有对应的动作。没有动作的指标，删掉比留着更有价值。
三栏结构
每个指标配三栏，指标名与口径、触发阈值、对应动作与责任人。阈值不写区间，写具体数值和方向。责任人写岗位，不写部门。缺任何一栏，这个指标就先别上墙。三栏齐了，指标才算能用。
指标的责任人要参与阈值设定。只由管理层拍板，一线会觉得那是别人的数字。参与定阈值的团队，对异常的响应通常更快。责任和权限要对得上，阈值调整也要留记录。
阈值从历史分位来
用过去 12 个月的周数据算分位，把 20% 分位设为预警线，10% 分位设为动作线。新指标没有历史，就先观察 8 周再定阈值。拍脑袋定的阈值，第一次异常就会被质疑。质疑一次，看板的权威就没了。
每周只看三个
周会只过三个当前最需要干预的指标，其余留在看板上自行查看。指标超过 12 个，会议就会变成念数字。数量本身就是执行力的敌人。删到三个，讨论才会回到原因和对策上。
季度做一次删减
季度末统计每个指标被打开和被讨论的次数。连续一个季度没有触发动作的，直接从看板移除。留下的指标越少，团队对阈值的敏感度越高。删减记录留档，下次加指标时先翻一遍。
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