员工离职时才做的面谈，价值有限。真正有用的信息，往往藏在固定的提问顺序里。把问题定下来，才能跨人跨季度比较。问题不固定，听到的全是客套话。
问题一 什么时候开始想走
不要问为什么离职，问第一次冒出离职念头的时间点。这个时间点能对上排班调整、换主管、改绩效方案等具体事件，比笼统的理由更有用。时间点越准，改进的方向越清楚。
面谈由直属主管之外的人来做，员工更敢说。HR 或跨部门负责人主持，主管回避。回避并非不信任，是给真话留出空间。面谈记录只写事实，不写评价性结论。
问题二 哪件事让你改变了判断
请对方举一个具体场景，说明当时发生了什么、谁在场、自己的感受。只记录事实和原话，不追问评价。场景越具体，后续改进越有落点。原话不要润色，润色之后就失去了证据价值。
问题三 什么条件下你会留下
这个问题用来区分可谈与不可谈。薪资、排班、汇报关系属于可谈项，价值观冲突、职业方向改变通常不可谈。答案写进面谈记录，供下一轮招聘参考。能留下的条件，往往就是招聘时要提前说清的。
记录与汇总
每次面谈 30 分钟，三人以内参与，记录当天归档。每季度把离职时间点和触发事件做成一张表，按岗位和司龄分组。连续两个季度同一岗位重复出现同一事件，就该改流程了。
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